【知识管理法】

知识和信息逐步成为与人力、资金并列的企业第三大“战略资源”。

知识管理是在日益加剧的不连续的环境变化中，用信息技术处理数据和信息的能力与人们创造和创新的能力，以及这些能力有机结合的组织过程。

知识管理应该包括两层内涵：一是对信息的管理。信息是知识管理的对象，是可以在信息系统当中被标志和处理的。二是对人的管理。人是知识管理的对象，是知识的有机载体，同时也是行动的基础和主体。用一句经典的话来表述知识管理的目标，那就是“力图能够将最恰当的知识，是最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使他们能够根据形势迅速地作出正确的决策”。

完善的企业知识管理系统至少需要如下几项系统要素来支持：开放的交互操作式计算机平台、通讯网络、企业的信息、网络内容管理工具、可移植的文件、文件管理系统、进程管理工具等。具备了这些要素后，企业所要做的只是在一个适当的环境中整合这些要素。

首先，企业需要一个可以规范的，可以自由地共享知识资源的行为环境，这是知识管理的基础。这要求管理者首先要解放思想，由控制转为支持，由命令转为引导，并建立相应的激励机制。通过物质激励、情感激励等方式，在企业内部建立一种个性化的宽松环境，营造出一个团结统一的知识网络团体，避免由于竞争环境造成组织成员间的内部矛盾。

其次，合理、有效地利用网络、通讯、电子等现代技术手段和设备建立信息控制系统以构成知识管理的支持环境。

再次，在知识管理中，企业需要一个具备综合技能、反应能力迅速的“金脑子”。这个“金脑子”作为管理者要能沉着对外界随时突发的巨变，随变而变，变得合拍，并对复杂的现象和发生的变化有丰富的理解力，同时还要具备鉴别有效信息和优秀人才的慧眼、对企业管理的热情和对环境变化的敏锐感觉，以及拥有自我重组、重组管理、重组流程的丰富知识、技能和影响力。

最后，企业必须搭建更高的知识平台。搭建这个平台既能使知识增值，又能创造更多新知识。

【售后服务差的3大原因】

A理念不对——理念是用来指导行动的准则，若禀持“谁爱买就买，总有买的”、“产品买走了，还找我干吗”、“产品不好，是制造商的事，与我无关”等理念，是做不好服务的。

A训练不够——训练是掌握技能的唯一方法，会干不愿干用教育的方法，愿干不会干只能靠训练。

A奖罚不明——人是需要激励的，干得好要奖，干得差要罚，奖罚是调动人的积极性非常简单而又实用的方法。

【对客户服务的良好习惯】

1．准时，是一个礼节问题。反过来说，使他人坐等你的到来，会产生一种负面印象，也是对客户的时间不尊重的表现。当你知道要迟到时，就应打个电话，这是基本的准则。客户越早知道你将迟到，他们就越不会那么烦躁，不要等到最后一刻再这样做。

2．提供超值服务。要养成为客户做些分外服务的习惯。通过为客户做些小的分外的服务，他们会记住你的这份服务，并使公司与其他竞争者区别开来。

3．承诺一定要履行。我们从客户那里听到最多的抱怨是：提供服务的人作了许诺，而后却不能兑现。到你约定的时间要给客户回电话，即使你还没有弄到他们需要的信息，可以晚一些时候再次和他联系。作为一个客户服务者，你的信誉建立在如何遵守诺言的基础上。

4．承诺要留有余地。只答应客户有把握的事，而不是希望做到的事。

5．提供充分的选择。有下面两种情形出现时，需给予客户选择的机会：一种情况是不能答应客户的要求时；另一种情况是能提供可使客户更加舒适的服务时。当不能满足客户提出的多种要求时，让他们进行一种选择，这将会有助于缓解他们的扫兴心理。

6．理解客户的观点。无论你的服务技能多么娴熟，有时你也会对客户有一种不悦的情绪。在这种情况下，养成表示理解的习惯是非常重要的。需要记住和实践的话语有：“我理解你为什么那么想。”“我了解你的意图。”“你说的话我听到了。”“出了这种事，真对不起。”

7．告诉客户联系方式，使客户容易找到你。

8．客户服务第一。改变态度，把客户看作是你工作的一部分，那么你就会认为他们重要了。毕竟，这些人才是最终给你支付薪水的人。

9．注意内部同事关系，你为客户提供的服务质量与你和周围同事之间的关系一样重要。把同事看作客户不仅会提高公司内交际的整体质量，同事还会帮助你处理和建立更友善的客户关系。

10.注意电话交谈的语气。打电话时微笑会改变说话的声音，这是因为微笑改变了你的口形，使声波更流畅。客户（在电话上）衡量你的服务态度几乎完全凭你说话的语调。

【虚拟组织】

企业在以多变和全球一体化趋势为特征的市场环境中寻求生存和发展的同时，出现了一种新型的动态组织机构——虚拟组织，它使企业能够集中面对以时间为基础的转瞬即逝的市场机会。

杰辉恩认为虚拟企业是无固定工作地点，通过电子通讯方式进行成员间的联系的企业。在这样的企业中，除了硬件维护以外，所有业务都不需要在公司内部进行。其特点是通过信息技术连接起来，共享技术、成本以及对方的市场。他同时还指出了虚拟企业的一项重要特征——暂时性，也就是说虚拟企业并不是在固定时间内运营的企业，其中集中体现在“运作不成，即时解散”这一点上。虚拟企业是指企业保留了协调、控制，以及资源管理的活动，而将所有或大部分的其他活动向外承包。其结果是减少了销售渠道的一些环节，本身只保留了少数的核心能力和为了协调控制其关系网络所需的管理系统。

虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客，甚至同行的竞争对手，通过信息技术结成的临时性网络组织，从而达到他们共享技术、分摊费用，以及满足市场需求的目的。它既没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统企业那样具有多层次的组织结构。

信息技术是虚拟策略的技术支撑。虚拟经营的关键是有一支具备高素质的企业管理队伍。无形资产是虚拟经营的最宝贵资源。一般来说，虚拟组织指两个以上的独立的经济实体，为了能够迅速向市场提供产品或服务，在一定情况下结成一种动态的联盟形式。虚拟企业的发展先后经过了从“外包加工”到“共生”，最后到“策略联盟”三个阶段。

“外包加工”的虚拟生产，如世界知名的运动产品生产厂家耐克公司和锐步公司。耐克公司刚开始只是一家生产运动鞋的小工厂，而锐步甚至连一家分厂也没有。但他们都集中了全公司的资源，专门从事附加价值最高的设计及行销，生产则委托给生产成本较低的发展中国家。

“共生”的虚拟企业，就是企业本身不擅长的作业，由于既不愿“外包”出去，又没有能力或不愿独自培养相关的专业人才，于是由几个不同待业的公司共同组成一个作业中心，这样企业只做支持性的工作就可以达到节约成本的目的。

“策略联盟”的虚拟企业，即几家拥有各自不同关键资源和市场的企业，为了彼此的利益，进行策略联盟，共享彼此的资源以创造竞争优势。如世界知名的康柏电脑公司，为了占领个人电脑市场，获得竞争优势，一开始便与十几家知名的软件公司（如微软、迪吉等）结成技术策略联盟，大部分零件均采用外包方式，本身仅掌握快速的研发能力及行销网络。灵活、轻巧的高弹性组织配合低价策略，迅速占领了个人电脑市场，使康柏迅速成为全球个人电脑的第一品牌。

【服务不佳的3个潜在因素】

A不知道服务的真正含义——服务是提供顾客意想不到的愉悦，进门有迎声，坐下有问候声，走时有招呼声；笑容、鞠躬仅仅是服务的必备的内涵之一，而不是全部。

A不清楚服务的标准——制定服务的标准时，有一条是必需的——站在顾客的立场考虑问题，才能够更快更好地满足他的需求。

A不明白服务的好处——服务的好处非常多，最根本的就是“使自己更好地生存”，因为我们的利益都是顾客给予的！

【经理们使服务工作成为典范的10种方法】

作为一个经理，你促使职员提供良好服务的第一步，应该是不断地在他们面前表现出你所希望的他们对待客户的那种态度和行为。以下是10种使服务工作成为典范的方法：1．控制情绪。在对某个下属很恼火时，你不应该随意在他身上消极地发泄。

如果你对某一职员生气，请按下列方式做：(1)保持冷静。(2)不要当着他人，而是私下里探讨问题。(3)详细解释你生气的原因，而不是笼统地使你的职员猜测你为什么生气。(4)给予他人回答问题和发表意见的机会，这样可避免一言堂。(5)找出双方都能接受的解决问题的办法。

2．每天都是一个新的开始，作为一个经理，要记住你的情绪影响着职员的情绪，而职员的情绪反过来会影响其对待客户的情绪。信不信由你，早晨你对职员的第一声问候，就会影响他一整天的情绪。

3．得体行事。当你发现自己面对难以对付的客户时，你的职员会仔细观察你的每一个步骤，并看你是否像平时说的那样去做。如果你处理得非常内行，实践本书所提的各种建议，这样你是在用实际行动教他们应该如何处理类似的情况。

4．认真倾听。你可能经常告诫职员不要打断客户的讲话。如果想加强这种说法的说服力，最好的办法就是在职员说话时，认真倾听。

5．支持员工。当客户得不到他们想得到的服务而心烦意乱时，他们会要求同你——经理或监督员——理论一番。如果公司不支持职员，他们凭什么要努力维护公司的利益呢？我们建议你先和客户交谈，而后再和这位职员简短地讨论一下这个问题。如果你和这位职员能达成共识，决定取消这一决定，应该让该职员亲自告诉客户，以便使他成为客户眼里的优秀服务员。

6．勇于承认。事实上，总会有你回答不上来的时候，所以不要虚张声势，假装知道。承认你不懂，可以获得周围人的信任。通过公开寻找问题的答案，你将鼓励职员也这样做。

7．交朋结友，了解职员以及他们的生活情况。在他们生活中有重要事情发生时，要给予关心，同你的职员个人间发展一种建立在尊重他们的基础上的关系，而不是建立在他们取得的业绩基础上的关系。

8．注意电话礼仪，你拿起电话的每一刻都是一个展现良好礼仪的机会。

9．善于表扬别人，当职员干得非常出色时，不要吝啬你的赞扬，而要承认他们的工作技能。任何形式都不会比直接从你那里听到赞扬更有效。

10.言行一致。当对职员直言不讳时，他们会感激你。如果需要应付困难局面，你的言辞应与身体语言、说话的话调相一致。当事情进行不顺利时，如果他们能够指望你能说上一句“就这样干吧”，那么事情好转时，他们会更加感激你的表扬。

团队学习主要有以下几种方式：一是信息交换会议，它是团队经常采用的学习方式；二是特别会议制度，这种方式是对信息交换会议的有效改造；三是深度会谈和讨论。

团队学习与个体学习相比，具有很大的进步性，主要表现在：团体学习可以培养出高于个人的团队智力，促使组织成员发挥创造性，同时又能协调员工之间不一致的行动。

【提升服务品质的3个途径】

A高品质——品质决定一切，品质好才是硬道理。

A差异化——与众不同才能彰显自我，名字不一样，包装不一样，同样的服务程序可以再细致一点，同样的微笑可以再甜一点。切记，经营就是寻求差异化的过程。

A附加值——多做一些与产品无关的事情，会让顾客产生意想不到的心动，凡事做得再好一点，再多一点，这种附加值的服务必然会提升顾客的认可度。

【将客户服务转化为竞争优势的方法】

1．把客户服务引入组织持续改进服务中去。如果我们现在做的不符合今天和明天客户对我们的要求，工作更努力而不是更有效率，就没有意义。把客户引入我们的方程式来考虑可以转化为持续的改善过程，并使之与客户更有相关性。客户反馈信息意味着我们能找到客户需要什么样的产品或服务，以及把我们的产品和服务推广到新的客户群的方法。

2．创造性地满足客户需求和期望。响应客户的需求对成功的营销来说显得太晚，为了预测未来，组织需要创造性地满足客户需求，而不是响应。

3．对细节的关怀。关怀客户最终就是关注细节。你对客户服务做得越好，你越应注意你会在什么时候在细节上出错。客户变得越来越挑剔：你的客户只会记住那件做错的事。所以资深管理层必须以具体实例为指导，做好下列这些事情：经常与客户和员工谈话，赞赏客户服务的成就，传达组织重视客户服务的意思；最好能倾听客户和雇员的心声，了解到他们的想法，对所有管理人员作出正式要求，至少安排一定的时间用于接触客户和一线客户服务人员；通过集体自由讨论、小组会议、个人激励等，采取措施纠正细节的错误或遗漏，但不要让视角变得过分集中在已经发生错误的事情上；留意竞争对手，宁愿率先采取某些步骤——如果你在不断进步，那么他们就永远也赶不上你。

4．先承诺后兑现。有太多的组织不愿就任何事情作出承诺，但是我们不能许诺或承诺之后又没有履行。组织可采取承诺服务招徕业务，通过坚守诺言来保持业务。

5．录用、选拔和培训有正确态度的员工。员工应该被告知，如果被问到不会回答的问题，可以指示客户去找更有经验或权力的其他人。所以，如果你希望员工完成有效的客户关怀，你应促成一些事件：说服他们采取有关客户服务的“全局”观点；应当让他们熟悉组织中其他部门的运作，以使他们能回答像关于其他部门位置之类的问题；应当允许他们作出决策，而不用指示客户去找别的人。

6．坚持严格的绩效标准。这里有几种会给你的组织带来竞争优势的绩效标准：所有来自客户并需作出反应的文件都应在两天内处理；如果在两天的期限内不可能作出全面的答复，那么处理人应确定一个作出全面答复的日子；信件寄给谁就应由谁作答——别的人不能代替。如果客户鼓足勇气给总裁写信，那么总裁必须亲自作出指示，而不得委托给质量控制经理。不能让客户在得到注意之前等候的时间超过两分钟；应当告诉客户负责管理他们的业务的人和负责答复其查询的人的名字。

【服务尊严的4个来源】

A专业——是专家的特征，哪有顾客不信赖、尊重专家的？

A主动——意味着凡事先替顾客着想，正如最好的防守是进攻一样，主动出击才会产生意想不到的效果。

A热情——让顾客感受到温暖，如久别亲人般待之，怎能不体现出高层次服务的尊严呢？

A体贴——把顾客视作亲人，尽你所能地关怀，有了这种爱，必然会产生一种至少让对方心动的力量，油然而生的敬意必会让顾客对服务的提供者产生一种敬意！ （一品句子）

【处理顾客抱怨的5个原则】

处理顾客抱怨是一个复杂的系统工程，尤其需要经验和技巧的支持，海外学者谢耀龙就处理顾客抱怨提出5点建议：一、耐心多一点抱怨处理人员如果不能很有耐心地听完顾客的抱怨，若不能让顾客发泄出心中的不满，可能会忽略顾客抱怨的真正原因，并造成沟通上的障碍和困难。当顾客得到了发泄的满足之后，他就能够比较自然地听得进处理人员的解释或道歉了。

二、态度好一点由于顾客的抱怨源于对经营者提供的产品或服务的不满意，因此从心理上来说，抱怨的顾客会觉得经营者已经亏待了他。如果在处理抱怨的过程中态度不好的话，会让顾客的心理感觉与情绪更差，而礼貌有时会降低顾客的抵触情绪和消除怒气。

三、动作快一点处理抱怨的动作快．一来可让顾客感觉到尊重，二来表示经营者解决问题的诚意，三来可以及时防止顾客的负面渲染对公司造成大的损害。

四、补偿多一点‘这种补偿既可以是物质方面的补偿，如更换新产品，退还贷款，也可以是精神方面的补偿，知道歉等。因为多一点补偿所给顾客带来的额外利益，可以让顾客体会到经营者处理抱怨的诚意。

五、层次高一点较高层级的管理人员亲自处理抱怨问题会使顾客有一种受重视、受尊重的感觉，容易化解心中的怒气和不满进而容易接受抱怨处理人员的说明、解释与种种措施。如果各种条件许可，应尽可能地提高处理顾客抱怨人员的级别。

【组织行为矫正法】

组织行为矫正也可称为“行为矫正”，指的是采用有规律的、循序渐进的方式引导出组织所需要的行为并使之固化的过程，它是强化理论在管理实践中的应用。

在现实中，当员工行为与管理者的要求和目标相差甚远时，行为矫正便成为实现管理目标的必要手段，也就是主动地、循序地引导员工的行为，使之达到组织预期的目的。这种矫正通常是按如下步骤进行操作的：首先，识别与绩效有关的行为事件。行为矫正法首先要确认哪些行为对工作绩效有显著的影响。一般情况下，关键行为虽然只占所有行为的5%一10%，但其对组织绩效的贡献可能高达70%—80%。

其次，测量相关行为。同时还要识别行为的权变或绩效结果。采用功能分析法鉴别工作行为的各种因素，以便管理者可以及时了解出现各种行为的原因。

另外，还要拟订并执行一项策略性干预措施。为了强化必要的绩效和削弱不必要的行为，应该采用适当的行为策略，以便使高水平的绩效能得到应有的奖励。

最后，评估绩效的情况。正确合理地评估绩效对组织行为矫正的作用也是相当重要的。

常见的几种行为矫正的方法：直接强化，间接强化，正面强化，反面强化，惩罚，消退。

1．直接强化，又叫完全强化，只要所要求的行为一出现就给予强化。

2．间接强化，又叫部分强化，不是每次良好行为出现后都给予强化，而是间断地强化，并且使良好行为得到鼓励而重复出现。

3．正面强化，对作出的某些行为予以奖励。

4．反面强化某种行为，如自动发现或主动纠正错误，并不再予以惩罚，从而行为伴随着不良结果而消失。反面强化的一个例子是喷气式飞机机械师发现耳朵上戴上噪音隔离器以后，可以避免飞机发动机噪音带来的不舒适感。正是这种强化鼓励他佩戴合适的防噪音装置。

5．惩罚，对作出的行为（如旷工）给予批评和处罚。

6．消退，对出现的某种行为不予强化，久而久之这种行为就会由于被判定无价值而消退。例如，一名员工在过去由于他独特的创造而得到表扬，所以他在几个星期内向主管接连提出了三项建议，但是主管没有作出任何表示。相应的，那名员工的建议行为由于没有得到上司的重视而趋于消失。因此，消退可以认为是一种有意识的行为策略。赢得顾客忠诚的5种方法A合适的定价——价格是最敏感的因素，但也要利用好非价格因素，例如了解顾客的购物心理，激发购买冲动，满足购买欲望。

A增加回头客——留住一个老顾客比发展两个新客户能获得更多的利润。现在常用的数据库营销和常客策略的好处就在于能够有助于顾客忠诚度的提升。

A创造独特的体验——必须保证顾客体验的所有暗示都是精心设计的，包括产品性能、服务水准及相关环境，都应考虑与顾客的习惯性相一致。

A建立顾客导向型企业——需要拥有一套完整的顾客信息系统，一群致力于服务价值的最大化的员工。企业开放式的交流、大量的培训和及时、公正的激励，是企业拥有这些员工的基础。

A防止关键员工带走你的顾客——方法主要有两个：一是建立持续的交往奖励计划；二是相关顾客信息公开化、规范化。

【处理顾客抱怨的4个步骤】

步骤一：确认问题。

【正确确认顾客抱怨问题的重点如下：】

1．申诉者说话，你则要仔细地聆听。

2．要明确了解对方所说的话。对于抱怨的内容，觉得还不很清楚时，要请对方进一步说明，但措辞要委婉。尽量不要让顾客产生被人询问的印象。要仔细地聆听对方说话，并表示同感，这样能帮助顾客说明问题的关键所在。“但是”、“请您稍等一下”这类使对方说话中断的言词是不能使用的。

步骤二：评估、核定问题的严重性。

要评估、核定下列各项内容：1．问题的严重性，严重到何种程度？（问题的严重性，是考虑问题解决的重要因素。）2．掌握问题达到怎样的程度？（是否还有收集更多信息的必要呢？）3．如顾客所提的问题没有事实根据和先例，应该如何使顾客承认现实的状况呢？

4．解决问题时，抱怨者除提出经济补偿外，还有什么其他要求？

步骤三：互相协商。

一般情况下，是由现场的承办人负起与顾客交涉的责任。因此，你的工作，并不在于解决顾客问题，而是在于安排能解决这一问题的比较合适的人选。有时候，你对顾客的要求，也不得不说“不”。但是，这个“不”并不代表没有协商的余地。

步骤四：处理。

协商有了结论，接下来要做适当的处置。问题并不因与顾客的会谈协商达成共识而结束，由什么人，在什么时间，做什么事？这些都需要明确确定。同时，要确认是否在按照约定的条件付诸实施？在与顾客约定解决问题的方法之后，若再违约不履行，将不但使你过去的一切努力都化为泡影，而且会给企业信誉造成恶劣影响。